他们认为，终身处于组织之中，必须可以塑造一个人的个性，工作占据人们一半以上的清醒时间，其重要性绝对不容忽视。因此，对员工的精神教育责无旁贷，惟有使公司与社会、公司与个人相结合，让公司培养员工个性，而非剥削人力资源，才能使员工善尽职责。这也是松下历经80多年来商海风雨依然保持活力的重要法宝。

值得注意的是，90年代日本经济低迷不振，企业经营普遍陷入困境。松下公司 也处于调整与变革的关头，其改革的基本思路不是像美国企业那样进行裁员，而是要新建能够在国内生产独创性产品的企业体制。
   
实际上，这也是符合松下幸之助不断发展、不断创新的企业经营理念的。过去，松下公司主要通过大量生产以降低价格、扩大需求，依靠独创的“事业部制度”(即为电视、洗衣机等每种商品建立一个事业部，让它们像独立的公司那样进行单一商品的开发、制造和销售)和强有力的“家电销售店网”，有效地进行大量生产和大量销售。

如今，由于国内外的消费者和经济结构发生了急剧变化，松下公司过去的优势——大量生产 反而成了劣势。

正如松下公司总经理中村邦夫在2001年1月所指出的：“现在已不是大量生产可 以产生附加值产品的时代了。”

这是因为，现在消费者家中充斥着各种电器产品，由于消费 者的兴趣出现了多样化，难以预见什么样的产品会畅销；同时，随着经济全球化的发展，大量生产成为中国和东南亚国家的拿手好戏，亚洲产品的流入加剧了物价下跌的势头，日本产品尤其是大量生产的统一规格产品的跌价已势不可挡。

为了适应这种变化，松下公司让过去的直属工厂与事业部脱离关系，废除了事业部牢固的纵向体制。几个工厂跨越事业部的界线，统一购买生产材料，以此来降低生产成本。另外，还接受松下公司的竞争对手的生产订单。

松下公司争取建立这样的企业体制，即工厂不是把千篇一律的商品大量投入市场，而是抓住市场和消费者的需求，相应地降低生产成本，开发新商品。此外，对于企业过剩人员(松下集团6家主要公司大约有8万名职工，其中5000个是过剩人员)，松下公司计划在2005年前对16%的员工(1.3万人)进行再教育，安排他们进修，然后大规模地调整职工的工作。

而且，松下公司正在选择一条新的发展道路 ，把开发电子零件当作“主业”，不再以传统的家电生产为“主业”。松下公司已经拿出总额为100亿日元的资金，准备建立能够让有抱负的职工设立风险企业的制度。可见，面对变化了的形势，松下公司正在摸索建立新的日本式企业体制，其积极进取的精神依然不变。

上一页 [1] [2] [3] 下一页